互联网公司为何纷纷调整架构

腾讯、阿里、百度在架构调整上“前仆后继”，不遗余力，计谋深远。

一周前，百度宣布对组织架构进行调整，组建“前向收费业务群组”，成立“搜索业务群组”。继腾讯和阿里之后，百度的架构调整终于缓缓而至。至此，中国互联网的三大巨头悉数进行了架构调整。虽然时间有先后，但基本上可视做同一轮调整。

临时之举

之所以如此，三家互联网大公司恐怕是基于以下三个方面的考虑：

第一，布局移动互联网。移动互联大势所趋，逼迫传统互联网时代的优势占有者也不得不调整发展战略，向移动端集结重兵，三家的架构调整中，都无一例外地体现出这一点。

第二，克服“大企业病”。作为互联网领域的巨头，腾讯、百度、阿里三家业务之广，人数之多，都已濒于极限。如何协调各业务之间的发展，如何分配资源，降低内部沟通成本，也是本轮架构调整要重点解决的问题。

第三，应对来自竞争对手的压力。腾讯、阿里、百度三家到今天，已经不是若干年前各划领地、各自发展的情势了，都必须时刻紧盯，视竞争对手的一举一动迅速作出回应。因此，腾讯调整，阿里也跟着调整，百度虽慢了一拍，但终归不得不调。

从调整结果来看，三家公司都毫无悬念地朝着“综合性互联网公司”的方向而去，力求在任何领域都要分一杯羹。除了巩固各自的优势领域外，在其他领域也都投入了很大精力，进行补足。在这种情况下，公司的业务愈来愈多，规模和人数必然居高不下，克服“大企业病”又如何谈起？

三家公司给出的答案不约而同，是在组织结构上采取事业群/部制。这是一种比较古老的组织结构方式，主要表现为:在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算。在本质上，它是一种分权式管理结构，易于调动各事业部的主动性和积极性。

值得一提的是，IT企业曾是这一模式的主要采用者，但后来都纷纷转向了矩阵管理。此次互联网企业采取事业群/部制，客观而言，主要还是迫于内部巨大管理压力而采取的临时之策。

长远布局

虽然出发点一致，方法也相同，但三家互联网公司的架构调整依然呈现出各自鲜明的特点。

一直以来，腾讯、阿里、百度三家的发展，模式不同，路径不同，企业文化也不同。腾讯立足于社交，靠的是产品驱动，形成了浓厚的产品经理文化；阿里擅长的领域是电商，靠运营驱动，销售员文化比较明显；百度安身立命之本是搜索，靠技术驱动，以工程师文化为主。

在本轮调整中，腾讯6大事业群的划分，基本的依据还是产品种类，每个事业群中各有几款核心产品作为根底；阿里被拆分为25个事业部，划分依据既非业务，也非产品，实际管理起来靠的还是分管负责人的运营能力；而百度的划分显得“简单粗暴”，直接按技术之别将搜索和非搜索业务各划一边。

值得一提的是，在本轮架构调整中，三家除去在主要业务领域的布局外，还分别埋伏了一支奇兵。阿里有小微金融，腾讯有电商，百度有早些时候拆分出来的LBS（基于位置服务）。腾讯和百度都以各自的方式将手伸到阿里的地盘，而且其意义已超出简单制衡阿里的范畴，从某些不经意透露出的信息来看，两者都有机会在移动互联网阶段，颠覆阿里既有的电商模式。而阿里不遗余力地布局金融领域，则是计谋深远，希望在最终的支付环节对竞争对手进行遏制。

随着移动互联网的兴起，以及互联网企业国际化的趋势，国内的互联网公司都将面临着无休止的竞争和挑战。可以肯定的是，本轮架构调整不是尘埃终于落定，而是大幕缓缓拉开。

本文作者吴晓波为蓝狮子图书出版人、财经作家

责任编辑：马小琳

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